Transformacja w Dziale Rozwoju Technicznego Audi.
Audi przechodzi obecnie głęboką transformację: wycofywanie techniki spalinowej, nowe, cyfrowe modele biznesowe oraz nowy obraz mobilności kształtowany przez odpowiedzialność społeczną firmy. Co to oznacza dla Działu Rozwoju Technicznego?
Nasza praca staje się coraz bardziej złożona. W minionych dekadach nasz model biznesowy był stosunkowo prosty: sprzedawaliśmy pojazdy. Teraz musimy przenieść myślenie na całkiem nowy poziom i objąć nim cały system mobilności. Musimy myśleć o wrażeniach związanych z ładowaniem i z możliwościami ładowania, o cyfrowych ekosystemach oraz pozbawionej błędów integracji oprogramowania z naszymi pojazdami. Wszystko to niesie za sobą implikacje dla Działu Rozwoju Technicznego.
Co to za implikacje?
Z jednej strony potrzebujemy nowych technologii connectivity, które umożliwią wprowadzenie nowych modeli biznesowych. Z drugiej – musimy poradzić sobie z coraz większą złożonością fazy projektowej i produkcji. W przeszłości pracowaliśmy z myślą o konkretnych punktach w czasie: rozpoczęciu produkcji, wprowadzeniu na rynek i aktualizacji modelu. Teraz działania projektowe muszą być ciągłe. Trzeba do tego dostosować nasze procesy, kwalifikacje i – co bardzo ważne – nasze nastawienie.
Innymi słowy przejście z tradycyjnego sposobu postrzegania pracy koncepcyjnej jako cyklicznej do rozwoju ciągłego. Jakie, według Pana, będą kluczowe obszary, na których w tym zakresie będzie trzeba się najbardziej koncentrować?
Nie możemy sobie pozwolić na to, by skupiać się na pojedynczych obszarach. Musimy myśleć kompleksowo. Decyzja, by od 2026 r. wprowadzać na rynek tylko samochody elektryczne, daje nam możliwość tworzenia planów na przyszłość z dużą dozą pewności. Do tego czasu będziemy nadal opracowywać najlepsze silniki spalinowe, a jednocześnie tworzyć struktury potrzebne w przyszłości do tego, byśmy od 2026 r. mogli w pełni skupić się na technologiach akumulatorów oraz jeździe autonomicznej poziomu 4. Ta jasność sytuacji, nie tylko w zakresie zarządzania projektami i planowania finansowego, ale przede wszystkim w sferze dostosowywania naszych kompetencji, daje nam możliwość wczesnego rozpoczęcia pracy z myślą o przyszłości i klarownego formułowania możliwości. Jeśli chodzi o szczegóły, nasze działania są – rzecz jasna – ściśle powiązane z ogólną strategią firmy, zarówno w kwestiach związanych z naszymi przyszłymi pojazdami elektrycznymi, cyfrowymi ekosystemami, jak i z naszą aktywnością w dziedzinie środowiska, gospodarki i zrównoważonego rozwoju społecznego.
Jakie konkretne kroki podejmują Państwo, by w ten sposób przekształcić Dział Rozwoju Technicznego?
Sięgamy bezpośrednio do źródła – czyli naszego głównego procesu opracowywania produktu – i zmieniamy metodologię. Koncentrujemy się na projektowaniu systemów, co oznacza całkowicie nowe procesy i metody pracy, odejście od silosów funkcjonalnych, które w minionych dekadach stanowiły standard branżowy – szczególnie w przemyśle motoryzacyjnym.
To brzmi jak zmiana paradygmatu. Co to dokładnie oznacza w odniesieniu do struktur i sposobu myślenia w Dziale Rozwoju Technicznego?
Nie myślimy już sekwencyjnie, od zaopatrzenia, przez projektowanie, produkcję, aż po sprzedaż. Musimy kontynuować prace nad oprogramowaniem, nawet gdy model będzie już na rynku, rozwijać techniki czujników oraz dbać o to, by samochód można było unowocześnić, szczególnie jeśli chodzi o wnętrze. Zadania te są zbyt złożone, by dalej pracować w silosach funkcjonalnych. Dlatego tworzymy połączenia w ramach struktury macierzowej i współpracujemy ze sobą we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Ponadto będziemy pracować z nowymi technologiami i nowinkami technicznymi, niezależnie od tego, czy chodzi o akumulatory półprzewodnikowe czy nowe funkcje jazdy autonomicznej poziomu 4. Innymi słowy wchodzimy w dziedziny techniki mocno oddalone od tego, czym zajmowaliśmy się wcześniej.
Za nowymi procesami i technikami idą duże zmiany w odniesieniu do zasobów ludzkich. Jakie działania podejmujecie, by podnieść kwalifikacje pracowników odpowiednio do nowych zadań i metod pracy?
Przede wszystkim wymaga to skutecznej i interaktywnej komunikacji. Prowadzimy szeroko zakrojoną komunikację z wszystkimi naszymi pracownikami, wykorzystując różnorodne formaty, tak by byli na bieżąco poinformowani i by umocnić tę zmianę od środka. Musimy jasno określić, jakie umiejętności będą potrzebne do wykonywania poszczególnych zadań i stosowania określonych metod pracy. Rozumie się samo przez się, że nie działamy już wyłącznie w dziedzinie inżynierii mechanicznej, ale w dużej mierze w świecie cyfrowym – od big data po cyberbezpieczeństwo.
Jest mało prawdopodobne, by wszystkie potrzebne umiejętności były już w firmie dostępne. W jaki sposób przygotowują się Państwo do coraz bardziej zdigitalizowanej przyszłości?
Z myślą o niej uruchamiamy dużą liczbę szkoleń, na przykład w dziedzinie jazdy autonomicznej. Ponadto współpracujemy z uniwersytetami, by zaoferować pracownikom możliwość ukończenia czegoś w rodzaju „małych studiów magisterskich” w ciągu sześciu miesięcy. We współpracy z THI (Uniwersytetem Nauk Stosowanych w Ingolstadt) szkolimy naszych pracowników w zakresie takich przedmiotów jak elektromobilność i akumulatory wysokonapięciowe. To pozwala im nabywać potrzebne umiejętności i nawiązywać kontakty z różnymi ekspertami zewnętrznymi. Zasadniczo musimy zaoferować bodźce motywujące bez wywoływania obaw.
A co robią Państwo, by zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa i pozytywne perspektywy w czasach zmian?
Musimy sprawić, by podejmowane działania były na tyle atrakcyjne, aby nasi pracownicy dostrzegali w nich możliwości dla siebie. Oznacza to również, że musimy się nieco otworzyć jako firma w kategoriach naszej kultury pracy. Dlatego pracujemy nad naszym podejściem, naszą tożsamością, sposobami współpracy i przywództwem. Mamy dla Działu Rozwoju Technicznego klarowną wizję. To, co nastawia mnie bardzo optymistycznie, to fakt, że – jak mi się zdaje – wielu pracowników w Dziale Rozwoju Technicznego jest bardzo zmotywowanych i chce ze sobą współpracować, aby osiągać nowe cele.
Co nastraja Pana tak optymistycznie? Czy może Pan podać przykład?
Ostatnio w Dziale Rozwoju Technicznego zorganizowaliśmy wydarzenie związane z inicjatywami kulturalnymi. Pojawiło się na nim ponad 2000 pracowników. Jest oczywiste, że nasz personel ma ogromny potencjał i zamiłowanie do tego, czym się zajmujemy. Aby w pełni oba te czynniki wykorzystać, musimy nie tylko przedstawiać racjonalne argumenty, ale również okazać wiele empatii.
Co konkretnie ma Pan na myśli?
Kierownictwo przyjęło zestaw wartości, którymi na co dzień żyjemy i których przykładem sami jesteśmy. Celem jest, by nasi ludzie rozumieli te wartości bez konieczności ciągłego prawienia kazań – po prostu dlatego, że doświadczają ich podczas naszych codziennych wzajemnych interakcji. Dużą rolę pełni tu na przykład szczerość. Omawiamy różne kwestie otwarcie i uczciwie, nawet gdy chodzi o sprawy nieprzyjemne, i razem rozwiązujemy problemy. Chcemy podejmować działania wspólnie, zatem potrzebne są duch zespołowej współpracy i mniej wewnętrznego współzawodnictwa. Chcemy demonstrować chęć uczenia się. W zakresie promowania zmian chcemy zacząć od siebie samych, a nie czekać na wskazówki z zewnątrz. Jeżeli będziemy umieli efektywnie przekazywać takie wartości na co dzień, będziemy mieli za sobą mocny zespół – zespół wyjątkowo głodny wiedzy, który jednocześnie jest niewiarygodnie praktyczny i działa, angażując do tego ducha walki i okazując pewność, która nigdy nie zmieni się w arogancję.